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一句定三码字谜中彩网: 《財富》年度封面 : 零下八十度

2019-1-25
 

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并非只有超級大的公司才能改變世界,“偉大”也并非只能用來修飾那些家喻戶曉的名字。


今年的《財富》中國年度商人背后是一個平凡,卻不一般的全球故事——至今鮮為人知,卻與你我息息相關。

 

2018年8月,一個高危病人正試圖回家。


不久前,他因突發心臟病,到北基伍省一處名叫曼吉納的地方求醫(其真實姓名不詳,我們暫且叫他漢尼)。北基伍省位于非洲剛果民主共和國東部,曼吉納則是該省最主要的醫療衛生中心。


對于醫護人員來說,漢尼得的是一種奇怪的病。他的癥狀與普通心臟病患者相似,卻又似乎有幾處異樣。他們或許還曾試著讓他服用過一些阿司匹林或抗生素,但最終于事無補。


漢尼想要回家。他還能走路。


他的家并不遠,就在距此約300公里以北,一個叫做伊圖里省的地方。如果搭上航班,不出一個小時就能抵達。


三個月前,這個國家的西北部莫名出現了一種瘟疫,它在短時間內相繼吞噬了數十條人命,爾后銷聲匿跡。現在,這個死神不知又從哪里重新冒了出來,潛入了漢尼所在的北基伍。當地的醫生們為了增強病房的隔離水平,正在臨時搭建衛生站——但由于物資有限,所謂的高水平隔離病房不過是幾個蓋著黑色尖頂的白帳篷;一種橘黃色的網狀物成了隔離帶,人們就地取材,用一些短木樁將它們固定在帳篷外圍。


漢尼終于到家了。他的病痛有增無減。


他或許感到頭疼、惡心,整個人都變得僵硬,就像中了風。他眼球泛紅,臉部很難再做出表情,猶如換了假面。他的高級意識正在消散,但至少本能告訴他,他需要休息。


他待在屋里,與另一種生命體。


這是一種比全人類更古老更強大的生命體。它從北基伍隨行而來,此時正棲息在漢尼的血液里,急速擴增。它擁有強于流感的傳染力,又具備堪比黑死病在歐洲中世紀的致死率。它兇殘、毒辣、不挑食。與之相比,瘧疾與艾滋病就像是兒童玩具。


很快,它即將在漢尼的家人、以及伊圖里全省居民之間展開一場大屠殺。而此刻它只是在靜靜等待時機,直到完全吞噬掉自己宿主的軀體,并將宿主轉化成它本身。

 

數十年里,人類在這種病毒面前束手無策,唯一能做的只有拼命地逃亡與祈禱。今天,當世間終于出現了一種能夠抵御它的疫苗,沒有人愿意承認,這些救命稻草依然將會在被接種之前就迅速失效——在疫情頻發的非洲,大部分地區交通條件匱乏、不但常年酷熱且無穩定供電,而該疫苗只有在零下60℃至零下80℃的超低溫儲存條件下才能維持活性。這意味著,大批珍貴藥劑最終都會變成“安慰劑”,人類依然會眼睜睜看著同胞一個接一個地倒下,而病毒則隨時有可能隨著下一個漢尼迅速席卷全球。


所以,當數千支疫苗準備就緒,即將被運往疫區之前,世界衛生組織的成員很清楚,自己還有一個關鍵電話要打——很快,這通電話將跨洋抵達中國的山東青島,幫他們聯絡到當今世界那個唯一可以當即解決這道難題的人。他們期待他能如同四年前一樣,再次拯救非洲無數人。


這背后的故事,至今鮮有人知。本文通過大量交叉線索將其真實還原。它將告訴我們:并非只有超級大的公司才能改變世界,“偉大”也并非只能用來修飾那些家喻戶曉的名字。這將是一個平凡,卻不一般的故事。

 
 

【一個快被遺忘的人】


1997年4月,一位28歲的山東青年坐在清華大學經管學院報告廳的座位上,激動地鼓著掌。他名叫李蔚,剛剛結束了他在這里兩年半的研究生課程。此時站在臺上向他們做畢業致辭的,是時任清華經管學院院長、時任中國國務院副總理朱镕基。


這一年是清華經管學院創立的第十三年。它順應了自1984年中國城市改革啟動后市場對于人才的渴求——當時,中國國有企業普遍實行承包制,真正了解中國企業事情并懂得管理的人才十分匱乏——學院先后迎來了大批國企干部學員,并將他們陸續培養、輸出到國家各省部級單位及各國有大中型企業管理層。踏入校門前,李蔚曾任職于青島市稅務局,在那里度過了忙碌的四年;畢業后職業生涯即將轉折,他將進入在當時成立僅三個月的青島市企業發展投資公司,并于九年后成為該公司旗下一控股集團的執掌者。


此后至今的十二年里,他堅守其中,成為了經歷過幾次躁動出海浪潮后仍堅守在中國實體企業中的極少數人。他時常感慨二十余年前那次畢業典禮上朱镕基慷慨激昂的致辭:“我希望你們每個人都到企業去。如果你們每個人都搞好一個企業,中國的經濟就有希望。”


李蔚的選擇是澳柯瑪集團(AUCMA)。后者在中國改革開放后被譽為青島制造業的“五朵金花”之一,與之并肩的是海爾、海信、雙星和青啤。20世紀90年代中期,澳柯瑪冰柜產銷量位居全國首席,其“電冰柜大王”的形象就是從那時起逐漸深入人心。


那是澳柯瑪的高光時刻。時任公司董事長魯群生一度與海爾張瑞敏、海信周厚健等著名企業家齊名,很少有人會將它與曾經瀕臨倒閉的黃海冰柜廠聯系起來——青島紅星電器集團旗下的黃海冰柜廠是澳柯瑪的前身,由于長期經營不善,該廠于1990年背負巨額債務而瀕臨破產。35歲的魯群生主動請纓,于同年3月成為了該廠建廠三年來的第11位廠長,此后將澳柯瑪一路推向鼎盛。


2000年,公司上市;2005年,他當選CCTV中國經濟年度人物,被評價為:“全面改寫了超低溫制冷產品領域由日本和美國把持的局面;率先倡導‘價值戰’,為中國家電行業的可持續發展喊出了最響亮的聲音。”


然而到了今天,不論是澳柯瑪還是李蔚,對于多數人而言都變成了一個模糊甚至有些陌生的名字。老一輩人對這個品牌的印象還大多定格在十數年前,我采訪的匿名業內人士則早已將其歸為一個被多元化拖垮的反面教材,越來越高的關注度逐漸盤踞到諸如美的、海爾與格力等行業頭部企業。我們從財報數據就可以大致看出當今的局面——過去數年,相較于以上三家家電巨頭的千億級年營收和百億級年利潤,澳柯瑪不及其零頭。


澳柯瑪于2000年啟動的非相關多元化轉型,是將公司從鼎盛狀態迅速拖入資金鏈斷鏈危局的主因之一。為了避開家電行業行將見頂的天花板、也為了順應當時國家發出的“做大做強”號召,公司盲目布局包括鋰電池、IT、房地產、MP3、海洋生物在內的多個與原主業不相關產業,卻未收獲明顯收益。


舉例來看,在多元化戰略啟動的五年后,公司于鋰電池項目投入資金近2.5億元,虧損超過1,700萬元;于自動售貨機項目投入6,000余萬元,虧損超過150萬元;擬于MP3項目投入3,000萬元,但實際在投入150萬元后又將業務終止。這些需要持續資金供應的高科技產業隨后導致了對公司主業的供血不足,最艱難的時刻,作為當時公司主營業務支柱的空調廠一度陷入停產。


這個錯誤隨即引發了另一個錯誤——為試圖脫離多元化的泥潭,澳柯瑪集團從澳柯瑪股份累計挪用了19.47億元資金。2006年3月,該丑聞曝光;4月,青島市政府召開新聞發布會,掌舵企業16年的元老人物黯然謝幕。據事后青島市國資委披露的信息:這筆巨額資金幾乎悉數轉化為澳柯瑪集團及澳柯瑪股份旗下尚未實現盈利的多元化產業,魯群生忠實地將挪用資金用來貫徹公司的多元化布局。


一時間,魯群生和澳柯瑪成為了被攻擊的靶心。曾在如日中天之時將他們捧上神壇的媒體反戈一擊,紛紛以評判、反思的態度將他們迅速淹沒,一些所謂的“知情人士”甚至放出了諸如海爾、海信即將將其兼并的流言。


12年前,李蔚空降的就是這樣的一個澳柯瑪。它被一個多線作戰、俱榮俱損的大冒進戰略打回原形,且背上巨額負債,人心渙散。與此同時,市場的劇烈萎縮使公司運營雪上加霜。在試圖重振品牌前,李蔚首先須要面對的是一家如何才能活下去的地方國企。“當時我在公司里說的最多的五個字就是‘信心和勇氣’。”面對公司上下近8,000名員工,他的內心在當時同樣充滿不確定性,“鼓勵大家,其實也是為了鼓勵我自己。”

這段往事對于澳柯瑪人而言至今仍是一段不愿觸碰的敏感地帶,然而它卻是讓我們重新觀察這家企業的必經之路。在外界看來,相比于過去幾年競爭對手們對國內外市場寸土必爭的攻勢,澳柯瑪顯得過于保守,一直處于一種略顯尷尬的地位。與此同時,人們依然很少能通過媒體跟上他們的真實動態。兩代掌門都曾公開表示對于高談闊論的蔑視,也都有意無意地將自己在公眾面前隱藏起來,與媒體保持著一段安全距離。


今年,李蔚正好年滿50歲。他身高大約一米八,體型保持得很好。我見到他時,他穿著一身只有會客時才會換上的黑西裝,一副黑色半框眼鏡架在鼻梁上。多數時候,他講話的聲音放得很輕,言行間透著一種儒商氣質。


如今是李蔚執掌公司的第13個年頭。他花了四年時間讓公司債務回歸正常水平,又用了五年明確了澳柯瑪的下一個發展方向。現在,其銷售網覆蓋全球五大洲的百余個國家和地區,曾經為公司業績貢獻最大力量的家電產業得到弱化,公司如今的想法是如何將自己的核心制冷技術延長,通過互聯網手段打造端到端的世界一流全線冷鏈服務。


截至目前,其家電產品營收占比公司總營收的不足六成,而作為對比,覆蓋商用及包括醫療在內的特殊領域冷鏈服務營收占比已超過30%,且仍在不斷擴大。相比于逃避行將見頂的行業天花板,這次他們選擇將其進一步拉高,從而在自己最擅長的領域獲得了新的藍??占?。


一個信號讓我們重新在國際舞臺注意到它。



【第四級病毒】


2012年,在位于非洲東北部埃塞俄比亞的一處衛生站里,巴依達·阿萊有些不安。


她年齡不大,身材瘦小,是這里的一名衛生員。多數時候,她所負責的主要工作是定期為當地居民接種疫苗。為了便于記憶,她會在墻上貼出大大小小的自制表格,然后用不同顏色的彩筆在上面仔細記下必要的數據——比如應接種疫苗人數、實際接種人數,以及他們各自接種的疫苗種類和時間。


讓巴依達感到不安的原因有很多,而這在一定程度上解釋了為什么多年來非洲人民的患病率、死亡率居高不下。首先,和埃塞俄比亞的其他大部分地區一樣,她所在的墨拉伯村并沒有供電,甚至沒有一條像樣的路可以通往外界。每個月,她都要徒步走上幾個小時,通過不少塵土飛揚的崎嶇路段,抵達硬件條件相對齊全的中心衛生站領取一次疫苗,然后再返回自己所在的分支站,向周邊所覆蓋的三個村莊,大約5,000名居民進行集中接種。


更糟的情況還在后面:多數疫苗只有在2℃至8℃的低溫環境下才能穩定儲存——如新生兒普遍會接種的肝炎、破傷風疫苗等——而非洲的平均氣溫常年高達30℃以上。這意味著衛生員們甚至不能確定,即便抵達了村民們的住處,背在自己身上的那些疫苗還是否有效。當地基層衛生站多使用吸收式制冷的汽油或煤油冰箱儲存藥劑,但它們不但控溫效果差且供給端隨時易被中斷或挪用,分布在埃塞俄比亞1萬余個衛生站的4萬余名衛生員付出的辛勤或許只是徒勞。

 
 

免疫接種是現代醫學最偉大的成就之一,也是當今經濟回報率最高的生命拯救方式之一。人類曾通過疫苗破天荒的防御了一種古老病毒——天花,現在又有希望抵抗俗稱小兒麻痹癥的脊髓灰質炎。三年前,美國約翰霍普金斯大學發布研究數據:各國投入免疫疫苗資金的總體經濟效益可達5,860億美元。不過,盡管在過去20年里世界衛生組織推行的擴大免疫規劃(EPI)取得積極進展,全球仍有大量人口沒有得到充分免疫接種,有些地區的接種覆蓋率甚至出現了下滑。


蓋茨基金會向我提供的一組數據可以幫你看清現實的殘酷:如今全球每年依然有近600萬的5歲以下兒童死亡,其中有約160萬都死于諸如腹瀉、肺炎等疫苗可預防的疾病,而他們當中的絕大部分都生活在發展中國家,特別是在撒哈拉以南的非洲。2005年,埃塞俄比亞每誕下的1,000名活嬰中約120個活不過5歲;2011年,當地5歲以下兒童的死亡率仍比中國高出8倍有余。而更糟的是,在貧窮的非洲大陸,教育與醫療通常都不是政府組織關注度最高的領域,有限的人力、財力等被迫要投入到更基礎的事務上,比如政治和選舉。


在一個全球化時代,任何人都無法回避極端貧富差距可能對自己造成的影響。從衛生安全視角看,隨著航空網逐漸覆蓋全球,任何一種隱匿在赤貧非洲熱帶雨林的高危病毒隨時有可能在24小時內飛抵全球任何一座發達城市;從商業視角看,亦無人能完全切斷與這些全球最貧窮國家的關聯。一個簡單的例子:如今全世界約三分之二的鈷都產自剛果民主共和國東南部,沒有鈷,鋰電池就沒有了關鍵成分,當今行銷全球的數字設備、電動汽車等都會陷入癱瘓。


不過,看到非洲衛生體系漏洞的并不只有當地的巴依達們。在距離他們1,300公里之外的地方,比爾·蓋茨也在和他們擔心著同一件事。2009年,蓋茨親赴非洲考察,卻目睹了一個讓他難以忘記的場面:由于沒有可靠的儲存設備,大批昂貴疫苗變質失效,最終至少有30%都只能被當作廢品一樣處理。(蓋茨和他的夫人于2000年創立蓋茨基金會,為包括非洲在內的貧困人群提供醫療救助是他們最為重視的方向之一。)


這讓他們隨即意識到一個嚴峻問題:在貧窮國家打造一條能夠保證藥物有效運輸的冷鏈刻不容緩,其難度及重要性不亞于疫苗研發。運送針對非傳染性疾病的疫苗尚且如此,倘若突然遇到惡性傳染疾病的爆發,諸如此類的疫苗斷鏈問題則可能導致全球無數條生命的終結。令人后怕的是,在過去至少50年里,沒有人真正想到并解決這件事,任憑大量救命藥劑順著衛生體系的漏洞付諸東流。


目睹了嚴峻現實的蓋茨返回西雅圖,找到幾名Global Good的科學家,其中包括一位名叫郭自紅的剛剛加入公司的華人博士。(Global Good是以蓋茨為唯一投資人的投資基金,由高智發明管理。)郭自紅身高一米七,體型精干,自1984年從南京航空學院畢業后,曾先后任職于國內的飛機研究所、美國波音以及幾家醫療器械公司。蓋茨向他們傳達指令:盡快發明一種便攜式疫苗儲存裝置,即便是在沒有電的情況下,也能將疫苗在高溫中有效儲存兩個月或者更久。


這個看似簡單的問題在當時卻是個幾乎不可能完成的任務。Global Good的科學家們隨即在全球范圍展開調查,發現世界上并不存在任何一種可達標的現成技術。由于這種產品的需求特殊且前期技術投入未知風險高,除了非營利社會公益組織,他們無法奢望任何一個第二方敢介入,這意味著郭自紅團隊只能憑借一己之力完成從零到一的突破。


與此同時,另一個顯而易見的事實同樣橫在面前:僅靠幾臺樣機體量單薄,根本無法遏制疾病的蔓延,只有大批量產才能形成規模效應。但是,將該設備投入量產將會遇到怎樣令人絕望的難題,當時尚無人知。


現實再一次沒有給人類充分備戰的時間。


2012年7月31日,一種完全不同于肺炎與腹瀉的高危病原體現身非洲烏干達,3例確診。三日后,確診人數升至53人,至少16人死亡,疑似感染人數超過300人;此外,1名疑似病例在隔離檢查過程中從醫院逃跑,病毒可能擴散方向未知。烏干達衛生部緊急宣布:埃博拉卷土重來。


埃博拉是第4級高危病原體,是目前所發現生物安全等級最高的病毒之一。一經感染,便無藥可醫,病毒粒子會迅速滲透進人體從大腦到皮膚的每一個部分。待到擴增到峰值,患者的一滴血液內可以包含數以億計的病毒粒子。


通常情況下,感染者會在第七天開始感到頭痛,血液逐漸凝結成塊,積在各個內臟。他們可能會嘔吐,嘔吐物顏色猶如黑色瀝青混在鮮紅的動脈血里,氣味好似屠宰場。后期,患者皮下開始大量出血,部分人會因病毒攻擊眼球而喪失視覺或淌下血淚,意識逐漸喪失,成為“活死人”。這個時候,即便醫護人員嘗試輸血也無濟于事,因為患者凝血因子已消耗一空,體內血液反而會順著針孔溢出來。


一位曾看護過埃博拉患者的醫生這樣形容自己的工作狀態:“我盡量給他輸入營養,體溫過高時幫他退燒,我能做的只有這么多,我是在束手無措的情況下照顧一個病人。”

 

理論上講,阻斷病毒傳播有三種方法:疫苗、藥物、生物隔離。但在當時,自1976年發現埃博拉以來的數十年里,對其有效的疫苗與藥物是不存在的。與天花交手之后,疫區富有經驗的村落長者通?;嶂鞫卸洗遄佑臚獠渴瀾緄牧?,實現反向隔離,待到病毒吞噬了足夠的生命體后自行平息。


但這終究是不可持續的被動防護手段。即便我們可以較為容易得阻斷人類流動,卻很難阻斷動物流動——每年7月到10月,非洲的動物大遷徙是地球上最為壯觀的風景之一,諸如羚羊、角馬等成千上萬的遷徙大軍會浩浩蕩蕩穿行大約3,000公里尋找食物和水源,其中的任何一個生命體都有可能將病毒粒子攜入途經的任何一個地方。


更有甚者,美國作家理查德·普雷斯頓曾在他撰寫的《血疫》一書中羅列了埃博拉病毒或可通過空氣傳播的例子,若其屬實,單純的物理防護手段隨時可能在任何一場失控的疫情面前毫無還手之力。假如少量經空氣傳播的埃博拉病毒進入空調系統,便足以殺死一整棟樓的人,它的威力不會亞于放射性重金屬,因為它能夠自我復制。


那是全球第11次爆發埃博拉疫情(指有案可查的)。但不同于以往,有兩項里程碑式事件正在和此次疫情同時并進,它們將對此后的疫情控制產生決定性作用:


其一,加拿大公共衛生局(PHAC)正在開發全球第一劑可預防埃博拉出血熱的疫苗;其二,Global Good正帶著實驗室里的第五代疫苗儲存箱模型機實地調研(這種設備無需通電,僅通過內置冰塊及超絕熱技術保溫)。前者即將迎來美國制藥巨頭默沙東(Merck & Co., Inc.)與NewLink Genetics的協作研發并取得成功;后者略為坎坷,他們即將在尋找設備量產合作方的過程中走盡彎路。


2013年,Global Good在全球范圍發起量產合作方招募,他們瞄準了世界各地的冰箱制造商。當時他們投入數百萬美元研制的第六代模型機已初步成型,開始帶著概念與全球多家領先制造商展開交涉,這其中也包括個別著名中國家電企業。


幾個主要因素左右著郭自紅團隊的決斷。首先,這個合作伙伴必須具備世界領先的生產能力;第二,它要擁有發達的銷售網絡;第三,它舍得投入,在降低成本的同時能弱化盈利的欲望,開出貧窮國家可以承受的價格。


幾輪交流結束,他們給出的結果是:沒有結果。多數企業卡在了第三關——當預測到該產品注定投資周期長、技術轉化未知難點多、量產難度大、監管程序復雜、銷量與收益的不確定性大……大家在度過了一段猶豫期后,紛紛撤場。


這個局面是郭自紅無法左右的。他像是被推進了一條夾縫,時間的緊迫令他十分焦慮。每拖一天,人類承擔的風險就多了一成。沒有可靠冷鏈的疫苗就像是一個試圖與長著翅膀的病毒賽跑的瘸子,只能對終點望塵莫及。


最終幫助他們打破了這個僵局的,正是澳柯瑪。



【零下八十度】


2013年5月,當接到那個從美國打來的陌生電話的時候,李蔚正在非洲出差。“是一個朋友向我推薦了澳柯瑪,”郭自紅回憶道,“他說這家公司‘很不錯’。”


當時的澳柯瑪的確正處于一個還“不錯”的階段。上一年它的債務已全部清算,公司再次駛上發展的快車道。


李蔚用了三個主要動作將公司從危局拉回正軌。第一個動作是止血。2007年,也就是他繼任后的第二年,占比公司資產總量近三分之一的累贅產業被砍掉。公司舍棄統共五個多億的應收款,徹底拋下了諸如鋰電池、LED、房地產等業績包袱。瘦身后的澳柯瑪度過了危險期,在變動中重建了以制冷、小家電、電動車為核心的發展地基。


第二個動作是輸血。公司在2009年年底內完成了自身的二次創業,重組后的公司回歸制冷主業,并同時逐漸從C端向B端轉型,業務重心自此由家用電器向商用及醫療領域偏移。就是在這個時期,澳柯瑪不再滿足于一般家用制冷水平,他們持續刷新低溫記錄,零下150℃的超低溫商用制冷設備開始被提上日程。從外部環境看,雖然澳柯瑪當時在城市市場正陷于乏力,但他們及時乘上了家電下鄉政策的東風下沉到農村市場,為自己爭取到了一個難得的喘息之機。


與此同時,李蔚還試圖對公司進行組織和管理文化的再造,這是第三個動作。他開始嚴控公司財務出入,通過財務總監派駐的方式,將財務職能從昔日高速發展時期的融資導向轉為監管導向。他制定了更為嚴苛的目標管理考核制度,形成一套不搞個人關系、公平公正拿績效說話的鐵律。“就這么簡單,我在企業里沒朋友。”他說,“不是我讓你下課,是業績讓你下的課。”這種不留情、不妥協的管理風格逐漸使公司運作流程產生了根本性改觀。


僅在聽完郭自紅在電話里簡述的愿景之后,李蔚便當機立斷。“我的第一反應就是這個產品我們要做。沒有和任何人商量。”


這很快招致了企業內部的阻力。在一次會議上,員工冷靜地向他提出了與其它大廠類似的“忠告”:它需求量過小、利薄如紙,是一個注定無法成為主流的產品,且不論開發、量產都必將面臨諸多不可控與不確定性。


李蔚的答復:我不希望自己的產品只是幾塊鋼板和塑料。如果有一個產品可以救人,或者救活一個赤貧的地區,它的意義早已凌駕于單一的盈虧概念。


英雄式的語言并不能在所有時刻說服所有人,但跟隨李蔚多年的老員工們不難從中捕捉到一個信號——有些事可以商量,有些則不能。這件事顯然屬于后者。


李蔚在青島總部會見了郭自紅團隊。


Global Good一行三人,帶著設備原型照片和在過去四年里積累的測試參數,坐在澳柯瑪的會議室里與對方開始了長達數小時的長談。李蔚帶著公司疫苗冷鏈業務的負責人單波坐在桌子的另一邊,看著圖紙上被命名為“Arktek”的第六代樣機——它已從最初期的“大牛奶罐”演變成一個形似杠鈴的桶,整體結構看似并不復雜。一旦成功生產,這種僅依靠特殊內置冰盒保溫的疫苗儲存箱,將可通過一次冰排使藥劑穩定儲存于2℃至8℃環境中一月有余,滿足約6,000人社區的接種需要。

可事情并不像他們想象的那樣簡單。當樣機真正從實驗室進入工廠,雙方才真正意識到量產該設備的難度。國內市場對于部分關鍵零部件的缺失、日益難以把控的成本等因素都在試圖將這一創舉扼殺在搖籃里。雙方技術專家每周例行兩次電話會議,詳細討論諸如罐體結構、電控部件以及保溫性能等問題;每個季度,Global Good的技術成員都會到訪澳柯瑪工廠,進入車間及實驗室對工人進行直接指導;澳柯瑪也同樣不定期跨洋前往對方實驗室,以確保順利完成技術接力及繁雜的零部件測試。


但幾個月后,還是有一個意外打亂了雙方本就艱難的節奏。


2014年,全球首支埃博拉疫苗研發成功。它最初由加拿大公共衛生局開發,后授權給NewLink Genetics公司。再后來,美國制藥巨頭默沙東與NewLink簽訂全球獨家授權協議,最終獲得了該疫苗商業化權利,并接手對V920(該疫苗名稱)的進一步研發、臨床試驗、監管與分銷工作。V920單瓶劑量1毫升,肌肉注射,經臨床試驗被世界衛生組織認證有效,現正處于申請上市階段。


這個好消息同時帶來了一個壞消息:2℃至8℃的普通疫苗存儲條件已遠遠無法滿足該疫苗,V920須要的是零下60℃至零下80℃的超低溫環境。


更低的溫度意味著更高的制冷技術難度。世界衛生組織向Global Good尋求新的解決方案,全球現存技術也再次令他們失望而歸。最大的希望依然寄托在Global Good與澳柯瑪正在進行的項目上。“這就好比之前有人想讓你發射個火箭,把人送到月球上去;你剛上去不久,又突然有人要你把人送到火星上去。”郭自紅對我說。

為弄清該疫苗對溫度要求如此苛刻的原因,我曾在一次電話里向默沙東公司的貝絲-安·科勒(Beth-Ann Coller)博士請教,她專門負責該疫苗的臨床試驗工作。“對超低溫的需求是許多病毒的典型特性,”貝絲說,“V920中沒有活的埃博拉病毒,它采用了一種無害的水泡性口炎病毒(VSV)作為載體病毒。這種病毒表面有一個糖蛋白,作用是識別宿主細胞,我們將其以埃博拉病毒表面的一個糖蛋白進行了替換。”(如此,它既能刺激機體產生針對埃博拉病毒的抗體,同時又沒有致病性。)


我繼續追問她該疫苗是否可能在后期降低對低溫的要求。“當我們開發一種疫苗時,通常需要花上幾年時間來開發一種耐熱配方,但在埃博拉疫情頻繁爆發的背景下我們根本沒有時間。并且,目前對V920的臨床研究數據全部是基于冷凍配方得出的。”她回答。


零下60℃至零下80℃的超低溫,意味著澳柯瑪需要在生產過程中將每一個罐體真空度抽到10-4Pa——這個強度至少達到了普通真空容器的100倍,是國內現有機組無法滿足的技術要求。與此同時,內置冰塊保溫的屬性要求該設備必須能夠完美隔熱,“熱傳遞有三種形式:輻射、傳導和對流。”郭自紅說,“我們容器的隔熱必須同時將這三方面做得足夠到位,才能把導熱泄露量變得足夠小。”


事實證明,制作隔熱層尚屬簡單的部分,Global Good已于2010年找到了一種滿足要求的材料——他們在多番嘗試后,鎖定了能在極端溫度條件下?;ず教炱韉奶站炔牧?;可要制作位于腔體內的雙金屬環就沒這么簡單了——雙金屬環是減少設備內部冷量反向外傳的關鍵部件,雙方專家認為不銹鋼和鋁合金的復合材料最適用,但此二者恰恰又是業內所公認不易被焊接在一起的材料。這促使他們開始嘗試一些更為激進的方式,比如爆破焊接。


這是一段漫長、煎熬、不為人關注的時光。雙方技術專家多次看到希望,又多次失敗。途中,重壓下的澳柯瑪技術團隊幾次提出“交槍”的念頭。但李蔚依然故我,拒絕商量。



【回歸】


李蔚最喜歡的一部電影是《阿甘正傳》。他反感朝令夕改,欣賞阿甘以執著應萬變,始終熱情如一;一步一腳印看似癡人說夢,卻終能后中爭先。在某種程度上,他希望澳柯瑪成為一個阿甘。


他的目標是打造一個讓人尊敬的中國品牌。盡管時至今日,鮮有公司可以如此自詡。李蔚至今不忘數年前自己遭遇的一幕:一家海外名企的采購總監造訪澳柯瑪,并毫不吝嗇對其產品品質的贊賞,可當雙方開始洽談出口合同時,對方卻開出了一個糟糕到令人瞠目的價碼。李蔚質問其原因,對方脫口而出:“我們在中國買,就是這個價格。”這句回答對李蔚造成了很強的刺激。對方寥寥數語卻顯露了海外市場對中國品牌價值的高度不尊重——這并不會讓任何一個人感到意外,但對于李蔚來說,這股刺骨的感受讓他再次意識到“中國制造”在海外買家眼中原來依然停留在“低質低價”的狀態。


李蔚迫切地希望引領品牌走向世界。他愿意為人所不為,接受一個短期虧損的項目,但前提是可以趁機撕開國際市場的突破口,先行收獲品牌聲譽的酬勞,以圖長期回報。在這樣的大邏輯下,我們亦可窺見其忽略代價量產Arktek的另一重意義。


繼快刀斬亂麻的“瘦身”轉型,及為期三年的二次創業,公司迄今的最后一次重大轉型發生在三年前。2015年9月,澳柯瑪發布了“互聯網+全冷鏈”戰略,并將上市公司于當年所募得的超過7億元資金,悉數投入其旗下智慧冷鏈工廠、研發中心、冷鏈物流專用車以及O2O營銷管理系統的打造上。


投身冷鏈,李蔚看到的是一個巨大的商機。對于中國市場而言,生鮮電商的迅速崛起是推動冷鏈物流行業發展的重要因素之一。據中商產業研究院發布的報告顯示,2018年國內冷鏈物流市場規模達到近3,000億元;預計到2020年將增至4,700億元,年復合增速超過20%,上升空間巨大。


然而,千億市場規模的背后隱藏的是集中度低、標準化程度低的雙低格局——目前,物流企業如順豐、申通;電商巨頭如京東、蘇寧;地產公司如萬科;跨界公司如滴滴、騰訊等,都已躋進同一個戰場,試圖瓜分這塊大蛋糕。這種“小而散”的粗放型發展現狀使行業迅速進入了瓶頸,難以實現整體升級。


在這樣的大背景下,澳柯瑪卻與眾人的視線錯開。它為包括順豐、永輝超市、盒馬鮮生在內的各大物流運營商提供不同尺寸及功能的冷藏設備(大至貨車上的冷凍倉,小至摩托車上的冷凍箱),以及包括溫濕度在內的全程智能信息管控系統,卻不涉足物流業一步。


這是一個聰明的計劃。對于冷鏈行業,速度近乎于一切。然而相比于起步較早、擁有完整交通運輸網和發達上游輔助設備的美國冷鏈物流體系,中國的冷鏈物流尚且更像是一種“貴族式”運輸方式——省時意味著高成本,生鮮電商貨源的個性化、地域性制約了其銷售半徑的長度,導致跨區域物流門檻高、貨車空置率高,而行業短時間亦難以將成本攤薄。規避了重資產帶來的成本風險,澳柯瑪得以更輕松地突破地域的限制,率先將精力投入到解決當前國內市場其他突出的短板問題上——比如填補上游輔助設備的空白,從而在提升冷鏈運輸效率的同時壓低成本。

中國冷鏈運輸與儲藏過程當前并非是一貫到底。部分產品雖然在儲藏環節采用了低溫處理,但在遠輸、銷售等環節存在斷鏈,全程冷鏈覆蓋率尚低。據中國食品工業協會數據顯示,由于上游冷鏈系統不完善,國內每年約有1,200萬噸水果和1.3億噸蔬菜被浪費。澳柯瑪試圖解決這一問題。繼圍繞自身核心制冷技術打造出面向C端、B端的不同類型制冷終端后,他們通過一套自主研發的“ICM智慧全冷鏈管理系統”將這些終端全面聯結起來,實現了生鮮、藥品等貨物在這條冷鏈閉環上的全程不斷鏈,以及對其溫濕度、位置等全程全方位的智能管控。


目前,公司這一轉型已初現成效,冷鏈服務綜合營收增速已高于家電。李蔚表示,他們將繼續擴大上游管理系統的業務比重,以一體化服務而非產品與對手形成進一步的差異化。與此同時,在當今消費升級與降級交錯的大環境下,澳柯瑪還試圖在其產品細分領域做延長,以求最大限度地填補市場空白——溫控茶葉柜、生物工程冷藏室、疫苗儲存箱都是其中的例證。目前,澳柯瑪終端設備最高制冷能力已達零下150℃,位居世界前沿。



【圖騰】


Arktek被推進保溫性測試場的日子,正好趕上農歷臘月二十八。


按照設定,這種儲存箱將能保證藥劑在非洲穩定儲存35天——這意味著測試周期也為35天,沒有絲毫討價還價的余地。否則就無法保證疫苗在最后一刻是否依然沒有變質,而這對于被接種者來說或許會是生與死的差別。“那種感覺就像考完試等成績,”李蔚說,“你總希望能立刻批出來,可是對方告訴你要等一個月。每一天都很焦慮。”


這個被寄予厚望的疫苗儲存箱處在一個模擬非洲沙漠地區43℃氣溫的密閉實驗室里(此外還有對冰凍、高濕度環境的模擬),腔體內的每一次溫度波動都會被工人詳細記錄。35天后,這些數字將被連接成線,澳柯瑪的工人們會根據線段上的每一個起伏查找設備技術疏漏,輪番重復“分析-改進-重測”的步驟。


場外試驗也在交錯進行。澳柯瑪先后選址埃塞俄比亞、塞內加爾、尼日利亞試點。這些地域有一個共性:氣候極端。要么高度炎熱,要么高度潮濕。他們希望確保設備能抗住一切未知的環境壓力,并通過實地考察對設備進行設計微調。


李蔚曾親隨測試團隊前往塞內加爾。他沒有訂酒店,結束十幾個小時的飛行后坐車深入當地的一個村子落腳。他在那里目睹了非洲真正的赤貧狀態。


土路是當地的主干道。車輛開過,塵土飛揚。如果遇上下雨,輪子會在泥濘中空轉,除了徒步,最好的交通工具就是駱駝。居民的房屋幾乎是清一色批著鐵皮頂的土坯子,很少有窗戶。走進屋里,看不到家具,只有幾只鍋碗瓢盆。在這里,人們的主食是玉米和木薯,他們把水燒開澆到玉米面上攪拌,然后用手抓著吃,通?;崳私謔∈澄鏌蝗罩懷粵講?。


這里沒有電,自然也沒有電燈和電話。大概過了晚上8點,村子里就是一片漆黑,人們也會因為沒有燈光而早早休息。在某些村子,如果想要用水,那便需要來回走上四個小時的路。居民們會把水箱綁在騾子或駱駝的背上,然后驅趕它們去尋找相對干凈的水源——而那往往只是些瀕臨斷流的渾濁河流。


即便是在衛生站,蒼蠅也是極常見的生物,隨時會往人的臉上亂撲。在里面,你幾乎找不到可靠的醫療設備,也找不到電源,唯一像樣的工業產品只有Arktek。每個衛生站里可能只有一名醫護人員,而對方也很可能只是個非全職人員,流失速度極快。


“貧窮乃萬惡之源。”坐在我對面的李蔚回憶說,“但好在他們不寒冷,因為非洲最不缺的就是陽光。” 實地調研后,澳柯瑪希望充分利用當地太陽能充足的特點,正處于研發之中的第二代設備或將免除定期更換冰排的麻煩。

2015年年初,通過測試的Arktek獲得世界衛生組織認證,并于同年年底接到了約300臺訂單。經過嚴苛測試的設備分為兩個版本:普通版可在不通電的情況下,通過一次冰排將疫苗穩定儲存于2℃至8℃環境中至少35天;升級版專為埃博拉疫苗設計,可將疫苗在零下60℃至零下80℃超低溫環境中保存6.5天甚至更久。它允許每天8次的疫苗存取,是迄今為止運送埃博拉疫苗的全球唯一方案。


去年11月,我在澳柯瑪位于青島市黃島區的工業園里見到了這個最終成型的設備。它半米多高,兩端較粗的部分被漆成綠色,中段乳白(也有的是上白下灰)。拔出桶蓋上的圓柱塞子,可以拿出三個長方形透明塑料套盒;每個套盒又分為三層,根據藥劑瓶的不同大小,每層大概能儲存十幾到三十幾支疫苗不等(統共含量約4.5升)。


把胳膊伸進桶里,可以摸到兩側的8個半圓形冰排盒,裝上特殊的控溫相變材料后,每個冰排盒大約重1公斤,可以將內部溫度穩定的控制在所需范圍。桶的外沿有太陽能供電的顯示屏,可以從上面讀到實時溫度、天數;側面有四處凹槽,方便用手搬運;在凹槽下方,還有四個吊環,便于在不通路的地方拴上繩子,由人或牲畜背運。

如今,前文提到的衛生員巴依達再也無需擔憂自己的努力成為徒勞了。Arktek已使她所在衛生站轄區的疫苗接種覆蓋率得到改善,諸如百白破三聯疫苗與麻疹疫苗覆蓋率均已達到90%以上。她無需每次步行一個半小時為村民集中接種,唯一要做的只是每月給設備更換一次冰排,便可保證前來就診的人隨時有藥可用。


而更重要的是,在全球最恐怖疾病埃博拉疫情爆發時,即便是在家徒四壁的環境里,人類也終于擁有了一個可用來與之對抗的工具。當2014年全球爆發史上最大規模的埃博拉疫情時,世界衛生組織的一通半夜急電及時將數臺Arktek發往西非,這些設備迅速切斷了偏遠村落的病毒外流。這種設備的單價為2,000多美元,利潤壓到不足10%,但它與疫苗配合形成的規模效應,是我們永遠無法以數字量化的。


如今,澳柯瑪與政府組織及公益基金會的配合日益默契。就在2018年5月,埃博拉的陰影再度籠罩非洲剛果民主共和國上空,世界衛生組織迅速向默沙東訂購了5,000余支疫苗、向澳柯瑪訂購了50臺Arktek升級版(均未計后續追加),并同時向各疫區分散鋪開。

近年來埃博拉疫情的頻發爆發令人擔憂。在某種意義上說,它如同地球正在啟動的自身免疫反應——大自然覺察到了人類群落迅速且無界限的擴增,于是開始使用自己的平衡手段。2014年它首次超出非洲邊緣的叢林山莊,蔓進人口密集的大城市,感染人數近3萬。


而自去年5月爆發的新一輪疫情,涉及地點呈現多樣化,既包括百萬人口的大城市,也包括偏遠的熱帶叢林——去年7月,剛果民主共和國西北部疫情宣告結束,但短短一周后又在東北部北基伍省爆發。后者是“極不穩定”地區,百余個武裝組織潛藏其中并于全年發起過120余起沖突,頻繁的綁架、襲擊、非法過境給物資運輸和防疫工作帶來巨大困擾,也使與其接壤的盧旺達和烏干達民眾暴露在極大安全威脅之下。


但如今,與此前被動的“隔離法”不同,人類在全球最恐怖疾病的面前首次有了主動權,通過冷鏈大規模接種疫苗成為了抵御埃博拉的新方式——這是全球健康領域一次里程碑式的轉折。世界衛生組織的工作人員將疫苗裝進空運而來的Arktek,從中心衛生站向分支站點分發,遇上條件極差的路段,就會用上皮卡轎車、駱駝或人力把它們繼續送入基層衛生站。


他們采用基于20世紀70年代曾有效控制天花的“包圍式接種法”,以感染者為中心畫圓,為一切于近期接觸病毒感染者的高風險人員接種疫苗。除了醫護人員,這些人可能包括患者的親友、鄰居、同事等。他們在成功接種疫苗后就形成了一個“人肉免疫圈”,從而得以有效阻止病毒外竄。而諷刺的是,這樣一個世界性創舉中的重要一環,正是在全球商界領導者都在大談特談企業社會責任的時候,被一位并不善于高談闊論的商人,變成了現實。

在2013年12月,李蔚曾與比爾·蓋茨在美國西雅圖有一次會面。李蔚詢問蓋茨,當時為什么最終選擇了澳柯瑪?蓋茨回答道:因為你們技術一流,我們彼此理念相同。


在Arktek的名字里,“tek”代指“技術”,“Ark”則譯為“方舟”。后來,它被蓋茨在全球多個場合稱作是“生命之桶”(Keg of Life);而對于李蔚,它不僅是一個可以在搶險救災中救命的慈善符號,也不僅是澳柯瑪公司冷鏈細分產品線的延長——它是一個為“Made in China”贏得世界尊重的契機。如今,澳柯瑪已成為聯合國機構全球采購供應商,并在非洲這一潛力巨大的市場建立了具備強大競爭力的品牌知名度。


李蔚至今忘不掉自己遠赴非洲村落的一幕:


全村人遠道相迎,婦女、兒童們敲著鐵盆,圍在他們身邊載歌載舞。村里備受敬仰的長老手拿長棍,喝退試圖在測試結束后將“生命之桶”取回的工人,聲稱自己不會對他們手下留情。因為他記得一件事——當被惡疾逼入絕路的時候,是它,給全村人帶來了生的希望。



【終局】


疫情仍在延續。


由于Arktek生產周期長(每臺約45天),而疫情爆發日漸頻繁且始發地逐呈多樣,澳柯瑪已開始自承費用儲備設備,以備全球市場不時之需;而自從該設備首戰告捷,世界衛生組織已將第二筆訂單交予澳柯瑪。后者研發了“元冰箱”(Metafridge),適用于非洲國家一切有基本供電系統但頻繁斷電的地域。(大量非洲國家有時會遭遇全天20余次的臨時斷電;即便在南非,政府也只能盡量維持工業用電而忽略民用電的持續供應。而頻繁斷電對于普通工業設備硬件損傷極大。)


經實地測試,元冰箱在突然遭遇臨時斷電后,仍能在撒哈拉以南43℃的高溫環境中提供2℃至8℃的穩定保溫。如若運行出現故障,它能夠自動尋求人工干預,并通過內置??賾布渥暈藝鋃鮮?,通過聲音和光發出警報。


此外,澳柯瑪開始在基因樣本存儲領域發揮重要作用。李蔚和華大基因董事長汪建保持著不錯的私交,和對方一通長達40多分鐘的電話后,李蔚決定嘗試他的第一個基因樣本超低溫存儲項目——去年年底,澳柯瑪與之合作建設了國內首座零下86℃自動化超低溫生物樣本庫。在一個幾十平米的冷庫內,可排列近40萬支存有人體樣本的試管,并將它們穩定保存30年。李蔚將其視為可在未來三十年內解決人類健康問題的最有效手段——存儲了基因樣本,就等同于存儲了健康的希望。


李蔚從未逃脫非議。他不屑外界對自己的評判,也不曾細想澳柯瑪的終局。他只希望它能保持健康,持續進步,哪怕需要放緩步速。


他最近讀了一本書,名字叫《重生》。他已經讀完兩遍,并做了筆記,反復思考中國企業應如何在轉型中居安思危。


他一直和魯群生保持著聯絡。在對方60歲正式退休的那一天,他曾去看望他。離開澳柯瑪后,魯群生在山上開了一塊地,養豬、養雞、種莊稼。李蔚提了幾瓶酒,走到山上,兩個人找來一張小茶幾、兩條板凳,就著魯群生炒的兩道小菜,喝了一整個下午。他們一直刻意不談公事,那天也是一樣,只顧借著酒力,感慨人生。


李蔚不愿談論昔日的過錯,亦如不愿談論今日的成功。在他的眼里,魯群生永遠都是一個雖敗猶榮的英雄。而任何對于悲劇的沉溺,終究是不敬的。去年8月,李蔚還請他回到了澳柯瑪在山東沂南的工廠。“他是那里的下鄉知青。我想請他回來看看,想讓他感到放心。”

我看到的是一個復雜的李蔚。他坦白自己曾經強悍且個性鮮明,即便如今你已很難從他身上找回當初的影子。他克制著自己性格中的兩個極端:一方面時常極力壓制對員工發火的沖動,一方面又習慣性地將自己感性的一面隱藏起來。在他發布的為數不多的幾條微信朋友圈里,幾乎沒有出現關于自己公司的宣傳稿,但對于諸如貧窮、疾病等全球性難題的內容占了近三分之一。


他希望自己18歲的女兒攻讀工科專業,時常叮囑她專注于真正有意義的事業而非追求物質;但與此同時,他本人卻又不得不在冷酷的商業世界保持自己應有的務實與欲望。在他辦公室里一個深紅色書柜的柜門上,貼著一張從雜志上剪下來的白紙,上面印著:“要想成為百年老店,就必然要經歷酷暑和嚴寒。沒有利潤的企業就像一個不能自食其力的成年人,是可恥的。”他表示自己對文章的觀點深有感觸,于是把它剪下來,以示激勵。


今天,李蔚正在公司內部大力推行經理人制度,他期望能突破國有企業固有的用人體制,最大限度為公司招攬并留住人才。他有意扶持高級管理層,以期形成梯次發展,確保公司持續經營不至遭受劇烈動蕩。相比于模仿競爭對手寸土必爭的商業手段,他表示自己更愿意為公司做足長遠打算,而不是冒險。


中午時分,我走出大樓準備離開,再次迎面碰上了李蔚。此時的李蔚已換回澳柯瑪的灰色工裝,只身往員工餐廳的方向走。我同他道別,然后轉過身,望見海爾與海信的工廠隔街相對。


從大工業到新經濟時代,這些街對面的景象似乎總是自帶標簽,與“世界500強”、“重新崛起的大公司”等等不可分割。相比之下,我一時無法將一街之隔的那些形容詞復制到澳柯瑪和李蔚的身上,但卻讓我開始思考另一個問題——究竟該如何定義“大”,以及“偉大”?


本文完成的那一刻,剛果民主共和國衛生部公開了該國東北部最新一輪疫情數據:已發現494個埃博拉病例,283人死亡。